Als je mensen vraagt wat de kern van Lean Thinking is, noemen veel mensen ‘Continue Verbetering’ en als het gesprek voortgaat noemen ze ook nog ‘voortdurend streven naar perfectie’. Het onderstaande plaatje geeft dan een mooi handvat om uit te leggen hoe continue verbetering gedaan moet worden: met een voortdurende Plan-Do-Check-Act (PDCA). Elke keer als je een verbetering gedaan hebt, leg je vast wat nieuwe standaarden zijn. Zonder die standaarden loop je kans dat het PDCA-wiel naar beneden loopt. Aldus de gegeven theorie.
(figuur afkomstig van wikipedia)
Het plaatje kan leiden tot verschillende misvattingen en onduidelijkheden.
Allereerst de wig (standaard) die onder het PDCA-wiel zit. Als het wiel voortdurend draait en vooruitgaat, dan is er toch geen wig nodig?! Een wig heeft alleen zin als het wiel een poosje stilstaat. Dus alleen als er geen verbeteractiviteit meer zit op de problematiek waar de betreffende PDCA mee bezig is.
Vervolgens suggereert het plaatje dat er geen begin en geen eind is aan het doen van PDCA. In de praktijk begint verbeteren met een Check-activiteit. Op basis van hiervan kun je tot de conclusie komen dat er een afwijking is tussen de gewenste en de huidige situatie. In de daaropvolgende Act-activiteit, neem je de beslissing om die afwijking te accepteren of te beginnen met een PDCA-project. Aan het eind van het PDCA-project, sta je voor dezelfde keus. In veel praktijksituaties eindigt het PDCA-project na één rondje. En dat is helemaal niet erg.
Het is interessant dat in het boek* van Nemoto , topmanager bij Toyota, het begrip Continu Verbetering niet voorkomt. Hij spreekt van ‘verbetering na verbetering’ als een kernregel bij Toyota. Die verbeteringen hoeven niet gerelateerd te zijn. Het geeft enkel aan dat je na het uitvoeren van een verbetering niet moet stoppen maar moet beginnen met, of zoeken naar, nieuwe verbetermogelijkheden.
Het slim kiezen van verbeterprojecten waar je een komende periode aan wilt werken is een essentieel element in Hoshin Management (of Hoshin Kanri). In het ‘oude’ PDCA-plaatje is daarvoor geen aandacht. Dat suggereert een voortdurend doorgaan met het verbeteren van maatregelen (standaarden) voor dezelfde problematiek.
Ook staat in het ‘oude’ PDCA-plaatje niet precies wat het groene gedeelte betekent. Een essentieel element in PDCA is het verkrijgen van kennis op basis waarvan betere beslissingen kunnen worden genomen en de performance kan worden verbeterd. In de Check-activiteit wordt, als het goed is, de opgedane kennis vastgelegd. Slimme bedrijven noteren bij elke nieuwe standaard, de reden (d.i. de achterliggende opgedane kennis) van de verandering.
Groeiende kennis in een bedrijf is de basis voor vervolg-verbeteringen. In de praktijk is er ook sprake van verouderde kennis. Als je daar geen rekening mee houdt, kunnen ‘bloempjes van Catherina’ ontstaan in de organisatie en zal de performance achteruitgaan. En als je bij nieuwe standaarden geen rekening houdt met de eerder opgedane, nuttige, kennis, is het risico dat je het kind met het badwater weggooit. Zie een eerdere blog.
Op basis van het bovenstaande zou ik een ander PDCA-plaatje willen voorstellen. Zie onder.
Elk element in het plaatje verdient meer discussie en leer-activiteiten van managers. Het boek ‘Leren van Toyota’s Hoshin Kanri’ (zie elders op de website hoshinmanagement.nl) gaat in op een aantal elementen van het plaatje.
Jannes Slomp, 1 december 2025
*Total Quality Control for Management – Strategies and Techniques from Toyota and Toyota Gosei, boek van Masao Nemoto, 1987 (Prentice Hall).
